书籍
《卓有成效的管理者》 5星
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。
还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。
用一个人，应该是每天的工作都需要用他。偶尔才有需要的专家，必要时才需向他请教的专家，就不该正式聘用。要知道在有问题时花顾问费向他请教，远比正式聘用便宜得多。何况把这样的专家留在组织里，对整个团体的有效性肯定有不良的影响，用了他反而将成为组织的祸害。
识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。人本能地会将其一切资源都用于某项活动，某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告，可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。
决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。...但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。决策有效与否，这是关键所在，也是常引起争论的地方。...先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。...有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解，这样做是正确的。
《成龙：还没长大就老了》 4星
王尔德说过：“每个圣人都有过去，每个罪人都有未来。”
《给你一个团队，你能怎么管？ 》 4星
帕金森定律为我们举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当助手，把自己的工作分成两份给C、D，自己掌握全面。C 和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配两名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，彼此间产生了矛盾要想方设法解决，升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了……
无论任何事情，只要参与的人多，大家自然就会感觉责任并不是我的，我不做别人也会做的；或者是，这件事是否需要我做，或是否与我有关呢？问题的根源就是：责任人到底是谁？
当授权机制没有很好地建立时，团队主管有时就是想放也不会放，权力放下去也无法收到好的效果，比如权责不统一。领导在制定任务时通常会说：“今年的销售额应该提高多少，成本降低多少……”结果就只明确了目标或责任，而没有明确权利。所以当出现问题的时候，中层干部都会认为自己没有得到授权，他们的潜台词就是：“我要的资源你没有给我，我做不成事情不是我的错，而是你的错。”再比如制度不匹配的问题，有的老板会讲：“我们的授权是很明确的，分公司多少，总监多少……”可是在流程上，最终的审批权还是在高层的手中，于是这样的放权就形同虚设了。出了问题，也没有办法去追究，因为签字人是高层，不是下面具体做事的人。
当你需要平衡各方利益时，不要集权，而是要授权。但授权前必须做好准备，许多经理没有系统的授权计划，导致工作分配不当，或挑错了人。比如在几个人负责一项工作时，很容易出问题。这多是因为分工过于笼统，工作的责任经常互相交叉。要纠正这个问题，就须通过明确的分工来划分每个人的责任范围，或在同一件事情上，确定好相关几个人各自负责的环节，让你的手下不至于总是各自为战，出现权力和利益上的对立。
我在国内发现，不少经理经常是随便地就把一项工作推给下属，自以为他们对工作的内容、可能出现的问题和工作要求一清二楚。可是这样做，不但收不到理想的效果，对于员工本身来讲也不公平。因为员工也许需要了解更多的情况才能将这项工作做好。你对相关的技术与信息漠不关注，只给他们一个任务，就硬性地规定周期和你想要的结果，却不关心他是否掌握了足够的有关信息，对员工来说这就不是工作，而是一种“惩罚”。他会觉得你在整他，而不是在给他表现的机会。
- 在对待现实的态度或处理各种社会关系上，表现为对他人和对集体的真诚热情、友善、富于同情心，乐于助人和交往，关心和积极参加集体活动；严格要求自己，有进取精神，自信而不自大，自谦而不自卑；对待学习、工作和事业，表现得勤奋认真。
- 在理智上，表现为感知敏锐，具有丰富的想象能力，在思维上有较强的逻辑性，尤其是富有创新意识和创造能力。
- 在情绪上，表现为善于控制和支配自己的情绪，保持乐观开朗、振奋豁达的心境，情绪稳定而平衡，与人相处时能给人带来欢乐的笑声，令人精神舒畅。
- 在意志上，表现出目标明确、行为自觉、善于自制、勇敢果断、坚韧不拔、积极主动等一系列积极品质。
但是如果太过于互相支持，成员之间会停止互相对抗，他们之间的关系成为至尊无上的第一原则，这时，危机就来了。我们常常可以看到，在那些内聚力非常强的团队中，会存在一种保护彼此关系的强硬规范，而且会成为一种整体思想。人们不再互相批评和攻击，反而联合起来，对抗所有的新思想。
《淘宝十年产品事 》 4星
对有明确购物目标的（比如说要买一双Nike鞋，连货号都知道了）买家，提供搜索、搜索结果页。
▶ 对于只有模糊购物目标的（比如想买几件T恤、一个路由器）买家，提供类目导航、各种频道页导航。
▶ 对于没有购物目标的（很像线下逛街的女生，随便看看，看到好的就买）买家，可以提供各种促销活动信息。君不见，多少本来没购物需求的人，面对“双11”的促销页面，忍不住直呼想“剁手”。
导购的过程页面，经常是一个列表，所以也叫List页。
随着购物诉求越来越多样，近年来我们在尝试通过购物的心理诉求来分类导购，比如“求新、求便宜（对List按照价格排序就是很典型的对应功能）、求实惠、求品质、从众（按销量排序）、追星”等等，或者是场景化的导购，比如对装修，可以按照“水电阶段、泥瓦阶段、木工阶段、油漆阶段、软装阶段”等引导买家。这里面的学问很多，靠的是对行业和用户的理解。
解决问题，或者说满足需求，通常有三种方法——提高现实、降低期望、转移需求，而最常用的“开发产品”只是第一种，也是最费劲的一种方法。
从淘宝的首页主导航，可以看出公司的组织结构。这话不无道理，其实，其他网站又何尝不是呢。这样以公司为中心其实是不对的，而更应该以用户为中心，所以我们应该反过来，以用户为中心来设置公司的组织结构，两者就和谐、统一了。
话锋一转，我们再聊聊“搜索”这个产品，是怎么样从一个技术支持型产品，逐步变成了业务驱动型产品的。
之后，引起部分卖家的反弹，陆续有卖家在网上攻击，甚至到淘宝网杭州总部聚众抗议、拉横幅示威，并要求淘宝修改搜索规则。他们声称受到了新规则的“不公正待遇”，中小卖家的利益被弃之不顾，并且淘宝打着搜索排序规则变迁的旗子来变相“逼迫”卖家投放广告，让卖家的生存环境越来越艰难。其实，中小卖家利益受损只是借口，从当时的数据很明显可以看出中小卖家的整体流量是上升的，而逼迫卖家投放广告更是子虚乌有。这些卖家反对和抗议的原因，是他们店铺的流量下降。而再深究下去，流量下降一部分是因为新算法打破了原有的流量（利益）分配方式，自然会有部分卖家流量下降；还有一个重要原因就是服务质量的引入，使得大量这方面有问题的卖家（包括很多作弊卖家）直接受到冲击。
这里插一句，作为淘宝的产品经理，不少人有时会纠结于“谁在把握产品”的疑惑，因为运营驱动力很强，自己往往是被动接需求。产品大师俞军从用户的角度说“谁了解用户谁说了算”，但从公司的角度一定是“业务驱动”，区别只在对业务驱动的响应方式，你是简单地接需求（看似运营说了算），还是思考一番（产品说了算）？
对准确度照顾太多，就会伤害覆盖率，比如搜索“红豆”，用户是想要内衣还是食品？如果你只出现内衣，那么这批用户“爽”了，但是找食品的那帮用户就郁闷了；如果都出现，那么两类人感受都一般般。
淘宝的产品经理们，很多都经历过这样的变化，导致几个月的努力白费。我们处在一个变化太快的行业，对于公司来说，很多调整是有必要的，但个人碰上这事儿，确实不好受。所以，阿里对此的解决方案之一，是在价值观里反复强调——拥抱变化。
关于“我的淘宝”，后来也在不停变化，出现了SNS元素、出现了好友动态的信息流……大家都觉得“我的淘宝”里出现了很多和“我”无关的东西，都是一些淘宝希望用户看到的东西，以至于被调侃道，是“你的淘宝”吧。所以，“我的淘宝”，最终一定是个性化的，每位用户可以自己决定里面有些什么。
赚钱不是目的，但它是活下去的手段，只有活下去，才能实现理想。
卖家选择相信买家，我们选择相信卖家。这让人想起，电子商务最初就是因为彼此愿意付出信任而建立起来的，今天我们和卖家一起选择相信；也只有选择相信，整个市场所面对的那些看似复杂的问题才会变得简单，这些问题才能得以解决。
因为信任，所以简单。
卖家能不能拒卖，不是一个技术问题，甚至不是一个狭义的产品问题，背后的思考，其实那么多次的讨论，纠结的问题是相同的，我们担心这个权利放出去就收不回，出现我们无法控制的局面。
▶ 交易规则库（规则）：比如取消订单时间的规则、交易超时时间的规则、减库存方式的规则。
▶ 交易接口库（操作）：比如创建订单的接口、修改订单的接口、取消订单的接口。
▶ 页面/流程定制库（信息）：比如确认订单页面、已买到订单页面、已卖出订单页面。
在整理旺旺产品故事的过程中，给我最大的体会就是，做产品要顺势而为，这个势，说大点是行业的浪潮，公司和产品的基因，说小点是用户群体的特性、需求的特点、场景的特质。对一类用户、需求、场景的深入定制，一方面成就了一个产品，成为对手进入的壁垒；另一方面，这堵“墙”也成了这个产品的“牢笼”，让我们走不出去。
成功了，所有的扯淡都是战略；失败了，所有的战略都是扯淡！不无道理。而我的体会是，做产品，还是得顺着用户需求，而不是顺着行业热点。
阿里软件的开创始于马云的“Meet at Alibaba,to Work at Alibaba!”的梦想，怎么解读这句话？用今天的话来说就是由单个公司转向平台进而形成一个生态系统，通过建立统一即时通信工具，形成平台，提供软件即平台的服务，借此平台为用户提供做生意过程中需要的各种工具和应用，为整个商务过程提供完整的一站式服务。
也体现出了大多数产品的早期，“资源总是不足”的窘境，必须要“野蛮生长”到被高层看到，才能获得资源的组织保证。当然，从另一个角度看，这也是好事，可以有效避免高层判断失误导致的大量资源浪费。
每一个产品的设计，都没法摆脱其背景去评判好坏。从宏观上讲，有国民经济现状、社会文化趋势、政策法规变化、软硬件技术发展等；从微观上讲，有具体的目标用户、他们的使用场景、当时最刚性的需求等。今年的一个好规则，可能到了明年就变成障碍；A用户喜欢的功能，可能对B用户就是“毒药”……唯一不变的就是变化，而相对不变的，只能是做产品的那群人——产品经理。
《微服务设计》 3星
在微服务内部不要违反DRY，但在跨服务的情况下可以适当违反DRY，服务之间引入大量的耦合会比重复代码带来更糟糕的问题。 既然所有的测试都有优缺点，那每种类型需要占多大的比例呢？一个好的经验法则是：顺着金字塔向下，下面一层的测试数量要比上面一层多一个数量级。 一种常见的测试反模式，通常被称为测试甜筒或倒金字塔。...如果把这些缓慢的测试作为持续集成的一部分，那就很难做到多次构建。而长时间的构建也意味着当提交有误时，需要很长一段时间才能发现这个问题。 组织和架构应该一致。..."两个比萨团队"，即没有一个团队应该大到两个比萨不够吃。Netflix为了想要的系统架构，才设计了这样的组织结构。
《医学通识讲义》 3星
从大的历史来说，人真的是一批又一批的战斗进化，病毒细菌微生物也不例外。人和疾病就是共存的关系， 消除偏见，科学延长了寿命，多出来由人类努力得到结果的时间，应该拿来做什么？健康真是又轻松又沉重的词。
《硅谷增长黑客实战笔记》 3星
科普书籍，从增长概念(AARRR模型，北极星指标等)->用户获取（渠道，推荐）->用户激活（AHA时刻）->用户留存，这些角度系统介绍了一遍，个人认为是在行业发展周期以及大量同行涌入后增长疲软时，产生的新的方法论及增长点。
摘录
张一鸣：不能容忍对系统的长期损害。我定义过三层廉洁失效给公司造成的损害：第一层是直接利益损失；第二层是这些决策带来的不良后果；第三层是廉洁风气变坏后，团队向心力的丧失。而第三层是我绝对不能容忍的。
张一鸣：我们重视技术，而重视的体现之一是工资。我一直认为，公司竞争的核心是ROI（投入产出比)水平而不是成本水平。几乎没有行业领头的公司是控制人力成本来实现领先的，公司应该有好的ROI，而这个好的ROI需要通过让员工收获好的ROI来实现。
识不足则多虑，威不足则多怒，信不足则多言 — 弘一法师
"在内部有个Wiki，之前在一些公司工作时也都有Wiki或者知识库之类的。但Amazon的Wiki真的是一座大宝库，每个部门都维护自己的页面，主页面下又会细分很多块。其内容完善到，从各种系统的介绍、架构设计、使用，到每个部分的新人该如何上手搭环境、部署测试系统、提交代码、Oncall等等，应有尽有。继续前面的例子，当需要某个组建时，在Wiki上搜索。假如我们看到了SWF这个服务很好用，就进去细看，于是就会发现详尽的介绍、目标、架构、编码风格、使用手册、API文档、常见问题、最佳实践、项目组成员、讲座视频、发布计划等等，详尽的已经觉得没什么可补充的了。"
数据的昨天告诉我们发生了什么,数据的今天协助我们了解为什么会这样,数据的明天告诉我们将来可能会发生什么,辅助决策者调整相应的策略.商业智能就是这样的一个过程.
对于什么是数据质量，文献[3]将其定义为数据的一致性（consistency）、正确性(correctness)、完整性 (completeness)和最小性(minimality)这4个指标在信息系统中得到满足的程度。根据处理的是单数据源还是多数据源以及问题是模式层的还是实例层的，文献[4]将数据质量问题分为4类：单数据源模式层问题（如缺少完整性约束、糟糕的模式设计等）、单数据源实例层问题（如数据输入错误）、多数据源模式层问题（如异构数据模型和模式设计等）、多数据源实例层问题（如冗余、冲突、不一致的数据等）。 单数据源中出现的问题在多数据源中也有可能出现，并且这种现象也是普遍发生的。模式层次上的问题也会体现在实例层次上。模式层次的问题可以通过改进模式设计、模式转化和模式集成来解决。但实例层次的问题在模式层次上是不可见的。所以数据清洗主要针对实例层次的数据质量问题。
致996：
人们容易混淆行动与进展，混淆忙碌与多产。有效编程中最重要的工作是思考，而人思考时通常不会看上去很忙 —— 《Code Complete》
工作狂往往不得要领，他们花大把的时间去解决问题，他们以为能靠蛮力来弥补思维上的惰性，其结果就是折腾出一堆粗糙无用的解决方案 —— 《Rework》
"能做和做成产品是两个境界的事情"
"将不仁，则三军不亲；将不勇，则三军不锐；将不智，则三军大疑；将不明，则三军大倾；将不精微，则三军失其机；将不常戒，则三军失其备；将不强力，则三军失其职。"
"九三,君子终日乾乾,夕惕若厉,无咎" — 《易经.乾卦》
"以前听说在腾讯内部，产品经理有个[10/100/1000 法则]，也就是说产品经理每个月要做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。"
「年轻人，你的问题主要在于读书不多而想得太多。」 --- 杨绛
“如果我们相信自由意味着伟大的思想可以扎根的地方，那么我们有责任改变方向。因为你们这一代人应该像上一代人一样拥有塑造未来的自由。” — 蒂姆库克
" 很多人都知道，扎克伯格曾经一再表示，Facebook是科技公司，不愿意承认自己是媒体公司。背后的主要原因就是，承认了自己是媒体公司，就接过了媒体公司的责任：确保平台上信息的真实可靠，不断提高信息的质量。而对Facebook来说，这是巨大的成本投入。 其实，Uber的创始人也曾坚称Uber只是一家科技公司，不是运输公司。背后的原因如出一辙：承认自己是运输公司，就意味着要承担运输公司的责任，接受针对运输公司的监管。而这些，都是巨大的成本。 “我们只是科技公司”、“我们只不过提供了一个工具”（所以我们不必检查平台上的内容真假、所以我们不必严格管理我们的司机），这样的说辞曾经能够迷惑不少人，但现在已经越来越少人会买账了。 "
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